华为的冬天―任正非

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　　我们要坚持“小改进，大嘉奖”。“小改进、大奖励”是我们长期坚定不移的改进方针。应在小改进的基本上 ，不断演绎，综合分析。研讨其与公司总体目的流程的契合，与周边流程的协调，要简化、优化、再固化。这个流 程是否进步，要以贡献率的提高来评价。我年青时就知道华罗庚的一句话，“神奇化易是坦途，易化神奇不足提” 。我们有些员工，交给他一件事，他能干出十件事来，这种创新就不需要，是无能的表示。这是制造垃圾，这类员 工要降低使用。所以今年有很多变革项目，但每个变革名目都要以贡献率来考核。既要实现高速增长，又要同时展 开各项管理变革，盘根错节，步履艰巨，任重而道远。各级干部要有高尚的使命感和责任意识，要热闹而镇定，缓 和而有秩序。“治大国如烹小鲜”，我们做任何小事情都要警惕谨严，不要随便把流程损坏了，产生 连锁错误。


　　什么叫领导？什么叫政客？这次以色列的选举，让我们看到了犹太人的短视。拉宾意识到以色列一个小国，处 在几亿阿拉伯人的包抄中，只管几回中东战斗以色列都克服了，但不能说50年、100年以后，阿拉伯人不会发 展起来。今天不以土地换和平、规定边界，与周边和平相处，那么一旦阿拉伯人强盛起来，他们又会重新颠沛流离 。要是这样犹太人再过2000年还回不回得来，就不一定了。而大多数人，只重视面前的利益，沙龙是强硬派， 会为犹太人争得近期利益，人们拥戴了他。我终于看到一次犹太人也像我们一样的短视。我们的领导都不要逢迎大 众，但推动组织目的，要留神工作办法。
　　华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的会来了。今年我们要普遍展开对危机的讨论，讨论 华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机。还能改进吗？还能 改进吗？还能提高人均效益吗？如果讨论明白了，那我们可能就不逝世，就连续了我们的性命。怎样提高管理效力 ，我们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进 了。

　　市场部机关是无能的。每天的纸片如雪花一样飞啊，天天都向办事处要报表，今天要这个报表，来日要那个报 表，这是无能的机关干部。办事处每一个月把所有的数据填一个表，放到数据库里，机关要数据就到数据库里找。 从明天开始，市场部把过剩的干部组成一个数据库小组，所有数据只能向这个小组要，不能向办事处要，办事处一 定要给机关打分，你们不要给他们打那么好的分，让他们吃一点亏，否则他们不会清楚这个情理，就不会服务于你 们，使你作战有力。
　　一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化，现在的文明水平，三个月就掌握了。而这个 模板是前人探索几十年才摸索出来的，你不用再去摸索。各流程管理部门、公道化管理部门，要擅长领导各类已经 优化的、已经证明卓有成效的工作模板化。清楚流程，反复运行的流程，工作一定要模板化。一项工作到达同样绩 效，少用工，又少用时间，这才阐明管理进步了。我们认为，捉住主要的模板建设，又使相干的模板的流程连结起 来，才会使IT成为事实。在这个问题，我们要增强建设。
　　我们一定要推行以自我批判为核心的组织改革和优化运动。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否认而 批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力。

　　今天要看到这个局势，我们现在正在扩大，还有很多新岗位，大家要赶紧去占据这些新岗位，免得被裁掉。无 论是对干部仍是一般员工，裁员都是不可避免的。我们素来没有许诺过，像日本一样履行毕生雇佣制。我们公司从 创立开始就是强调来去自在。内部流动是很主要的，当然这个流动有升有降，只有公司的核心竞争力提升了，个人 的升、降又何妨呢？“不以物喜，不以己悲”。因此今天来说，我们各级部门真正关心干部，就不是保住他，而是 要疏导他，疏导出去。
　　我到德国考核时，看到第二次世界大战后德国恢复得这么快，当时很激动。他们当时的工人团结起来，提出要 降工资，不增工资，从而加快经济建设，所以战后德国经济增长很快。如果华为公司真的危机到来了，是不是员工 工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行？或者我们就裁掉一半人是否就能救公司。如果是这样就行的 话，危险就不危险了。因为，危险一过去，我们可以逐步将工资补回来，或者销售增长，将被迫裁掉的人请回来。 这算不了什么危机。如果两者同时都进行，都不能抢救公司，想过没有。


　　十年来我每天思考的都是失败，对成功熟视无睹，也没有什么声誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存 活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准 备迎接，这是我从不摇动的见解，这是历史规律。
　　为什么要强调自我批判？我们提倡自我批判，但不倡导相互批评，因为批评不好掌握适度，如果批判火药味很 浓，就轻易造成步队之间的抵触。而自己批判自己呢，人们不会自己下猛力，对自己都会手下留情。即便用鸡毛掸 子微微打一下，也比不打好，多打几年，你就会百炼成钢了。自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己 进行自我批判。通过自我批判，各级骨干要尽力塑造自己，逐步走向职业化、走向国际化。公司认为自我批判是个 人先进的好方式，还不能把握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再选拔了。两年后，还不能控制和应用这 个兵器的干部要降低使用。在职在位的干部要斗争不息、进取不止。

　　庙小一点,supra muska，方丈减多少个，和尚少一点，机关的改造就是这样。总的准则是我们必定要紧缩机关，为什么？由于我们建设了 IT。为什么要建设IT？途径设计时要博士，炼钢制轨要硕士，铺路要本科生。然而道路修睦了扳岔道就不要这 么高的学历了，否则谁也坐不起这个火车。因而当咱们公司组织体制跟流程系统建设起来的时候，就不要这么多的 高等别干部，住持就少了。
　　全公司一定要建破起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。好比有 人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现，创新必须通过转化变成商品，才能产生价值。我们看重技巧、 器重营销，这一点我并不反对，但每一个链条都是很重要的。研发绝对用服来说，等同级别的一个用服工程师可能 要比研发职员综合处理才能还强一些。所以如果我们对售后服务体系不给认同，那么这体系就永远不是由优秀的人 来组成的。不是由优秀的人来组织，就是高成本的组织。因为他飞过去修机器，去一趟修不好，又飞过去修不好， 又飞过去又修不好。我们把工资全都援助给民航了。如果我们一次就能修好，甚至根本不必过去，用远程领导就能 修好，我们将省多少成本啊！因此，我们要强调均衡发展，不能总是强调某一方面。
　　在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。各部门、各科室、各流程主要领导都要抓单薄环节。 要保持平衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在合乎公司整体核心竞争力提升的前提 下，不断优化你的工作，进步贡献率。

公司所有员工是否斟酌过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时 间太长了，在和平时代升的官太多了，这兴许就是我们的灾害。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我信 任，这一天一定会到来。面对这样的将来，我们怎么来处置，我们是不是思考过。我们好多员工盲目 骄傲,coach outlet online，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快降临了。居安思危，不是危言耸听。

　　一、均衡发展，就是抓短的一块木板

　　在本职工作中，我们一定要敢于负责任，使流程速度加快，对洁身自好的人一定要肃清。华为给了员工很好的 利益,personalized polo shirts，于是有人说千万不要丢了这个位子，千万不要丢掉这个利益。但凡要保自己利益的人，要免除他的职务，他已经 是变革的绊脚石。在去年的一年里，如果没有改进行动的，甚至一次错误也没犯过，工作也没有改进的，是不是可 以就地罢黜他的职务。他的部门的人均效益没提高，他这个科长就不能当了。他说他也没有出错啊，没犯错就可以 当干部吗？有些人没犯过一次毛病，因为他一件事情都没做。而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人 均效益提升很大，我认为这种干部就要用。对既没犯过过错，又没有改进的干部可以就地撤职。

　　八、模板化是所有员工倏地管理进步的宝贝
　　十、安宁静静地应答外界谈论


　　我们要坚韧不拔地持续推行任职资历管理轨制。只有这样才能转变从前的评估蒙估状况。才会使有奉献、有责 任心的人尽快成长起来。鼓励机制要有利于公司核心竞争力策略的全面开展，也要有利于近期核心竞争力的一直增 长。

　　危机的到来是人不知鬼不觉地，我认为所有的员工都不能站在自己的角度态度想问题。如果说你们没有广阔的 襟怀，就不可能正确对待变革。如果你不能正确对待变革，抵制变革，公司就会死亡。在这个过程中，大家一方面 要努力地提升自己，一方面要与同道们团结好，提高组织效率，并把自己的好干部送到别的部门去，使自己部下有 提升的机遇。你减少了编制，避免了裁员、压缩。在改革过程中，许多变革总会触动某些员工的一些利益和矛盾， 希望大家不要发怨言，说怪话，特别是我们的干部要自律，不要传布小道新闻。
　　对待媒体的立场，盼望全部员工都要低调，因为我们不是上市公司，所以我们不须要公示社会。我们重要是对 政府负义务，对企业的有效运行负责任。对政府的责任就是遵纪遵法，我们去年交给国度的增值税、所得税是18 个亿，关税是9个亿，加起来一共是27个亿。估量我们今年在税收方面可能再增添百分之七八十，可能要给国家 交到40多个亿。我们已经对社会负责了。媒体有他们本人的运作法则，我们不要去参加，我们有的员工到网上的 争辩，是帮公司的倒忙。



　　我们要继承坚持业务为主导，会计为监督的宏观管理方法与体系的建设。什么叫业务为主导，就是要敢于发明 和引诱需要，取得“机会窗”的利润。也要善于抓住机会，缩小差距，使公司同步于世界而得以生存。什么叫会计 为监视，就是为保障业求实现供给规范化的财经服务，规范化就可以快捷、正确和有序，使帐务保护成本低。规范 化是一把筛子，在服务的过程中也完成了监督。要把服务与监控融进全流程。我们也要推行逆向审计，追溯责任， 从中发明优良的干部，革除积淀层。
　　我想，每个员工都要把精神用到本职工作上去，只有本职工作做好了才能为你提高带来更大的效益。国家的事 由国家管，政府的事由政府管，社会的事由社会管，我们只要做一个遵纪守法的国民，就实现了我们对社会的责任 。只有这样我们公司才能保险、稳固。不管碰到任何问题，我们的员工都要忠贞不渝地坚持安静，听党的话，跟政 府走。严厉自律，不该说的话不要乱说。特别是干部要管好自己的家眷。我们华为人都是无比有礼节的人。当社会 上基本认不出你是华为人的时候，你就是华为人；当这个社会认出你是华为人的时候，你就不是华为人，因为你的 修炼还不到家。

　　二、对事负责制与对人负责制是有实质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系

　　干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。差别一个干部是不是一个好干部，是不是忠臣，尺度有四个 ：第一，你有没有敬业精神，对工作是否定真，改进了，还能改进吗？还能再改进吗？这就是你的工作敬业精神。 第二，你有没有献身精神，不要斤斤计较，我们的价值评价体系不可能做到绝对公正。如果用曹冲称象的方法来进 行任职资格来评价的话，那肯定是公平的。但如果用精细天平来评价，那确定公平不了。我们要想做到绝对公平是 不可能的。我认为献身精神是考察干部的一个很重要因素。一个干部如果过于琐屑较量，这个干部相对做不好，你 手下有良多兵，你自私、斤斤计较，你的手下能和你配合很好吗？没有献身精神的人不要做干部，做干部的一定要 有献身精神。第三点和第四点，就是要有责任心和使命感。我们的员工是不是都有责任心和使命感？如果没有责任 心和使命感，为什么还想要当干部。如果你感到还是你有一点责任心和使命感的，赶快改进，否则终极还是要把你 免下去的。
　　沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。网络股的暴跌，必将对二、三年后的建设预期发生影响，那时制作业就惯 性进入了压缩。眼前的繁华是前几年网络股大涨的惯性成果。记住一句话：“物极必反”，这一场网络装备供给的 冬天，也会像它热得人们不懂得一样，冷得出奇。没有预感，没有防备，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来 了。

　　干部要有敬业精神、献身精神、责任心、使命感。我们对普通员工不作献身精神请求，他们应该对自己付出的 劳动、获得合理报酬。只对有献身精神的员工作要求，将他们培育成干部。另外，我们对高级干部履 行严要求,pink ghd iv styler，错误个别干部实行严要求。因为都实施严要求，我们管理成本就太高了。因为管他也要花钱的呀，不打食粮的事 我们要少干。因此我们对不同级别的干部有不同的要求，凡不能使用自我批判这个武器的干部都不能 提携。


　　六、标准化管理自身已含监控，它的目标是有效、疾速的服务业务需要



　　七、面对变革要有一颗平凡心，要有蒙受变革的心理素质
　　我们怎样才能活下来。同志们，你们要想一想，如果每一年你们的人均产量增长15％，你可能仅仅保持住工 资不变或者还可能略略降低。电子产品价钱降落幅度一年还不止15％吧。我们卖的越来越多，而利润却越来越少 ，如果我们未几干一点，我们可能保不住今天，更别说涨工资。不能靠没完没了的加班，所以一定要改进我们的管 理。
　　为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级 。这是错的，已经有划定，或者成为通例的货色，不必请示，应快捷让它通过去。执行流程的人，是对事情负责， 这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们要减化不必要确认的东西，要减少在管理中不 必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？现在我们机关有相称的部门以及相称的编制，在制造垃圾，而 后这些垃圾又进入分捡、清算，制造一些人的工作机会。制造这些复杂的文件，搞了一些庞杂的程序以及不必要的 报表、文件，来养活一些不必要赡养的机关干部，机关干部是不能产生增值行为的。我们一定要在监控有效的条件 下，努力精简机关。
　　自我批判从高级干部开端，高级干部每年都有民主生活会，民主生活会上提的问题是十分尖利的。有人听了以 后认为公司内部奋斗真剧烈，你看他们说起问题来很尖锐，但是说完他们不又握着手打仗去了吗？我生机这种精力 始终能往下传，下面也要有民主生活会，一定要彼此提看法，互相提意见时一定要微风细雨。我认为，批驳别人应 该是宴客吃饭，应当是绘画、绣花，要温良恭让。一定不要把内部的民主生活会变成了有炸药味的会议，高级干部 尖锐一些，是他们素质高，越到基层应越平和。事件不能指望一次说完，一年不行，两年也可以，三年提高也不迟 。我愿望各级干部在组织自我批判的民主生涯会议上，千万要掌握标准。我以为人是怕痛的，太痛了也不太好，像 绘画、绣花一样，细过细致地帮人家剖析他的毛病，提出改良办法来，和风细雨式最好。


　　九、华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的
　　三、自我批评，是思维、品格、素质、技巧立异的精良工具
　　我们要以正确的心态面对变更。什么是变革？就是利益的重新分配。好处重新分配是大事，不是小事。这时候 必需有一个强有力的治理机构，能力进行利益的从新分配，改革才能运行。在改革的进程中，从利益调配的旧平衡 逐渐走向新的利益分配均衡。这种平衡的轮回过程，是促使企业中心竞争力晋升与效益增加的必须。但利益分配永 远是不平衡的。我们在进行岗位变革也是有利益重新分配的，比方慷慨丈变成了小方丈，你的庙被拆除了，不论叫 什么，都要有一个正确的心态来看待。假如不一个准确的心态，我们的改革是不能够胜利的，不可能被接收的。特 殊是随着IT体系的逐步建成，以前的多层行政传递与管理的体系将更加扁平化。随同旁边层的消散，一大量干部 将成为富余，各大部分要将充裕的干部及时输送至新的工作岗位上去，及时地劝导，才会防止当前的适度裁员。我 在美国时，在和IBM、Cisco、Lucent等几个至公司引导探讨问题时谈到，IT是什么？他们说，I T就是裁员、裁员、再裁员。以电子流来替换人工的操作，以下降运作本钱，加强企业竞争力。我们也将面临这个 问题。伴跟着IPD、ISC、财务四同一、支持IT的网络等逐步铺开和树立，中间层消逝。我们预计我们大批 裁掉干部的时光大概在2003年或2004年。



　　四、任职资格及虚构利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度




　　当初是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。IT业的冬天对别的公司来说不一 定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷，更冷一些。我们还太嫩，我们公司经由十年的顺利发 展没有阅历过挫折，不经过挫折，就不晓得如何走向正确道路。磨难是一笔财产，而我们没有经过磨难，这是我们 最大的弱点。我们完整没有适应不发展的心理预备与技能筹备。
　　五、不盲目翻新，才干缩小宏大的机关