隆力奇vs宝洁：未来中国市场不可回避的对手

　 当“隆力奇和宝洁”首次同时出现在2004年央视招标会上，激烈竞争黄金广告时段时，我们可以认为是巧合， 但当隆力奇和宝洁在2005年央视招标会上再次出现，并再次分别成为本土日化标王和央视标王时，我们可以从 中看出一些端倪：隆力奇和宝洁的两次央视招标其实是中外两日化巨头角触的开始，是两日化巨头正面搏弈的一个 侧影，是两日化巨头全面争夺中国农村市场的一个信号！
　　 将“隆力奇和宝洁”放在一起相提并论也许是头一次。目前，两者之间虽然还不具有对等性，但是两者在日化行业 分别扮演着“中国第一”和“世界第一”的市场角色。据笔者观察，它们不但具有可比性，而且还是今后中国低端 市场中不可回避的对手，因为隆力奇和宝洁分别是中外两大日化品牌的杰出领军人，也是日化市场高端和低端品牌 中最具实力的两极代表，彼此有着各自的优势和忠实的消费群体，两者之间的竞争与发展态势将会直接影响到中国 未来市场之发展格局。
　　 中国日化市场上已经形成明显的“高端宝洁，中低端隆力奇”的占位格局，隆力奇和宝洁之间的竞争缘于今后共同 的目标市场――广阔的新农村市场。隆力奇将是宝洁向低端市场扩张的主要阻击手，并以此市场为焦点展开产品研 发、价格、广告、渠道等方面的竞争。至此，原本处在市场两极的日化企业便由幕后走到了台前，并在品牌发展、 广告投放、产品研发、市场营销等方面展开多面性竞争。这两个潜在对手不但极具竞争性，而且在经营手法上有着 灵犀般得相同或相似性。
品牌策略：多品牌＋大品类
　　
隆力奇是从生产保健品开始起家，并于96年悄然涉足日化，在性生活保健品向化妆品跨越的过程中，始终围绕“ 蛇生物精华”原料进行产品开发，品牌延伸始终围绕核心竞争力――蛇制品进行。尽管隆力奇所用的原材料只有一 种（蛇生物精华），但品牌和产品并不单一，实现了多品牌(竹纤维品牌是年轻女性朋友关心的热点话题)大品类 ，品牌与品类协同发展的大好局面。隆力奇在品牌的发展方向上毫不含糊，路线通畅，策略清晰：先是依靠产品品 牌提升企业品牌，然后再利用企业品牌拉动新品牌；先从单个品牌系列产品化，再由多个品牌多系列化，最后是多 牌多品全面覆盖化。这种相辅相成，环环相扣的大品牌战略可以最大限度的整合营销资源，迅速完成企业资产的提 升及品牌架构的组成。
　　 如今，江苏隆力奇生物科技有限公司拥有隆力奇、阿庆嫂、龙美人和娅妃四大知名品牌，并以隆力奇、“阿庆嫂” 、“龙美人”等系列品牌为主导的日化系列产品近300个品种，已经包括了洁齿、洁肤、护肤、香水、美发、洗 涤等六大系列1000多个产品。至此，隆力奇已从保健品这条“单行道”成功跨进日化“多车道” 。
　　 宝洁的品牌策略严格地说应该是“一品多牌”：先从同一类产品中发展为多个品牌，再由多个产品中发展为更多的 品牌。此前，更多的人喜欢笼统地称它为多品牌战略。
　　 宝洁发展到现在，旗下拥有300多个品牌畅销全球160多个国家及地区，包括帮宝适、汰渍、碧浪、护舒宝、 舒肤佳、佳洁士、玉兰油和飘柔、海飞丝、潘婷、沙宣、伊卡璐在内的众多深受消费者信赖的品牌，其中包括玉兰 油在内的十三个品牌其年销售额超过了10亿。多品牌使宝洁在全球范围内取得了无比的成功和傲人的业绩，因此 ，多品牌战略一直被宝洁视为不可动摇的经营法则。
　　 直到宝洁经历了股价半年内下跌了50％，市值下跌了700亿美元的遭遇时，宝洁才开始反思自己的品牌经营、 品牌管理和品牌发展是否存在问题。特别是宝洁在中国的市场日渐萎缩，王牌洗发水和洗衣粉分别遇到以舒蕾和雕 牌为代表的“土八路”的沉重伏击时，宝洁开始重视中国的每一个对手，开始学习和研究这些“土八路”。那时， 在宝洁内部有一个问题定是百思不得其解：这些“土八路”跟自己相比，没有一个具有同等级别的日化品牌，几年 下来，非但没有倒下，反而得到了相当的发展？
　　 其成功的因素主要有两个方面：一是选对了正确的市场切入，齐走大众化中低端市场，二是采用了低成本运作的品 牌路线，走“一牌多品”的系列化策略。其实，大多数的中国日化企业都这样做，这样做的原因主要有两个方面： 首先是企业规模和实力小，有意避开资本雄厚的国际企业的围剿，其次是中国是一个农业大国，拥有庞大的农村人 口，需要大量价格低廉的产品。当宝洁彻底明白这一道理时，雷富礼先生就果敢地修正了公司惯有的做法，认定公 司并不需要激进的改革，要做更多像汰渍这样的产品，着手于大品牌战略，实施“抓大放小”的策略。也就在这个 时候，宝洁的“多品牌+大品类”战略开始清晰起来，为宝洁后来拿飘柔试水奠定了很好的理论基础 。
广告（南京广告制作水平台高于国内其它省份）策略：强势广告＋央视覆盖
　　 从隆力奇的广告风格来看，多以产品实用诉求为重点，强调产品的功能、原理和科学性。在策略上表现为持续性和 连贯性，且后劲十足（由地方卫视逐渐转向地方加央视的重磅投放组合）。为什么在2004年央视广告招标会上 ，隆力奇首次出手就会一气拿下全年六个单元的黄金广告时段，从而成为2005年国内本土日化首 个“标王”？ 这主要是由隆力奇的品牌发展现状、竞争对手和市场形势决定，也是隆力奇十几年蓄势待发，励精图治，实现全面 品牌提升和战略目标的决心所在。自2003年隆力奇登上中国日化第一的宝座以来，在央视广告的强势拉动下， 持续以35-40％的速度高速增长,不孕不育做什么检查。在“品牌决定市场，品牌决定未来”的今天，隆力奇的央视路线被证实是正确且富有成效。因此，隆力奇才会在 2006年继续她的“标王路线”（以5606万元和9300万元分别夺取《06年央视青年歌手电视（上海的 老外比较多，他们一般通过上海卫星电视来收看国外的节目，配上大屏幕液晶，卫星电视带来效果非常不错，上海 卫星电视安装非常简单，只在您在百度中搜索上海卫星电视，找对任一个网站，打个电话，工人们就会上站为您服 务。）大奖赛》和2006年下半年热播电视（上海的老外比较多，他们一般通过上海卫星电视来收看国外的节目 ，配上大屏幕液晶，卫星电视带来效果非常不错，上海卫星电视安装非常简单，只在您在百度中搜索上海卫星电视 ，找对任一个网站，打个电话，工人们就会上站为您服务。）剧的冠名权），超过了2004年1.4亿的中标额 。
　　 宝洁的广告风格则充分体现了老大哥的特点，以理性诉求为重点，用科学的数据论证和权威部门的推荐相结合，强 调产品的功能、原理和效果。在策略上表现为持续性和反复性，且财力深厚、愈加阔绰。宝洁在广告投入上从来就 没有吝啬过，甚至可以这样说，中国日化电视（如果您想收到卫星电视，可以通过南京卫星安装网，直接上门为您 安装、调试，直接到您满意为止）广告就是由宝洁进入中国为开端，并由此将中国日化带进广告�漫的市场。尽管 如此，作为中国特有的央视黄金资源广告段位竞标活动，在2004年以前，宝洁却是从来都不感兴趣，甚至都不 参加，而今，宝洁不但每年都参加，而且似乎患上了“标王之瘾”。
　　 宝洁在媒体上的广告投放一直都表现的非常强势，夺取央视标王原本不足为奇，属于情理之中的事，但是，宝洁夺 取央视标王的目的和作用似乎跟别人不同：宝洁夺取标王，既不是寄标王效应增加企业知名度、也不是寄标王效应 塑造产品品牌，更多的是对广告资源的一种垄断、一种控制，给竞争对手的一种打击、一种扼杀。如果将价格比着 倚天剑，那么广告就象屠龙刀。当宝洁以3.85亿元和3.94亿元连续夺得2005年和2006年央视标王 时，宝洁就同时拥有了这两柄所向披靡的武林宝剑。由此可见，号令江湖才是宝洁患上标王之瘾的真 实原因。
科研策略：研发中心＋科研机构
　　 隆力奇之所以能够从保健品这条“单行道”成功跨进日化“多车道”，从一牌一品到现在的多牌多品，囊括洁齿、 洁肤、护肤、香水、美发、洗涤等六大系列１０００多个产品，这与隆力奇始终围绕“蛇生物精华”原料进行不断的产品研发 ，重视科研人才，强调企业自主研发和合作创新有密切的关系。
　　 隆力奇依托国内外多家研究院所、大专院校的科技优势，采用技术转让、科技嫁接和生物工程技术、生物化学手段 ，源源不断地研制开发新品，积极发展与欧美及亚太地区大公司和著名科研机构的合资合作，与法国美容连锁企业合作建立专业美容人才培训学校，同时，瑞士诗碧曼国际美容研究中心、美国克劳丽化妆品有限公司相继成立并投入科学研究和经营。特别值得一提的是2005年1 1月19日与清华大学合作成立的“清华・隆力奇生物科技研究所”，其宗旨就是为了借高校之力，进一步提高企 业的科研开发水平，提高产品的核心竞争力，提升民族日化品牌的发展动力。
　　 宝洁的研发系统和规模堪称世界一流，据统计，每年宝洁都会将销售额的4%用于研发工作中，达到10多亿美元 。在遍布全球12个国家的22个研究中心里，科研人员超过7500名，其中包括1250名博士学位科学家。 宝洁的研发人员大多数来自知名的哈佛、史丹佛以及麻省理工学院的研究员。宝洁不仅仅在许多不同的国家里销售 产品，而且还要根据不同国家消费者的需求研制和开发不同的新品。
　　 宝洁作为世界最大的日化生产企业，分布在全球的22个研发中心可分为两类，一类是区域性中心，另一类是全球 性研发中心。在2005年1月26日，宝洁注资3000万元人民币在北京中关村上地科技园区建立的“北京宝 洁技术有限公司织物及家居护理工艺研发中心”就是宝洁在全球22个科研中心之一。北京宝洁技术有限公司专门 从事日用消费品，尤其是口腔护理产品和洗涤用品的研究开发和技术成果转让。目前，宝洁在全球范围内拥有超过 24000种专利项目，并以每年新增3800个的速度在递增。
市场定位：大众市场＋农村路线
　　 隆力奇以蛇制品为核心，以“多品牌，大品类，全覆盖”为市场发展目标，既提高了蛇原料的利用价值又降低了制 造成本，而制造成本和营销成本的降低又为隆力奇走“农村包围城市”的路线作了最充分的准备，使农村消费者在 使用隆力奇产品时，有物美价廉的强烈认同感，实现了真正的优质低价经营。
　
　　 隆力奇生物科技股份有限公司董事长徐之伟曾表示，为了进一步拓宽销售渠道，隆力奇将把四个主导品牌的系列产 品全部放到大流通的销售渠道中，由各地经销商销售，这样不仅能够拓宽隆力奇的销售渠道，同时也将进一步增强 隆力奇的市场终端竞争力，对隆力奇整个“全覆盖式”产品线的销售都将起到激活作用。如2005年7月15日 下午，随着隆力奇进入流通渠道的001号日化产品下线，以及发往昆明、郑州和西安经销商的8辆满载隆力奇2 005年冬季大流通产品的大卡车缓缓驶出厂区，标志着隆力奇大流通销售渠道模式的进一步拓宽。
　　 为抢占农村市场，隆力奇已在全国建成239个市场，营销网络几乎覆盖每一个县市。隆力奇坚持终端制胜战术， 实施“大品类、大终端、大媒体”的终端策略，坚持陈列生动化和规模化。此外，隆力奇还向当地卖场直派促销团 队，力图与消费者实现面对面的沟通，让全中国百姓都能方便买到隆力奇的优质产品。
　　 宝洁已经牢牢掌控着洗发水的高端市场，唯一不足、也是唯一头痛的地方就是低端市场，不但没能分的一杯羹，还 经常受到来自中低端品牌的不断侵扰。随着中国日化企业的成熟和市场的日益开放，宝洁遇到了从未有过的挑战和 压力，特别是来自中低端市场的冲击（舒蕾、飘影、拉芳、雕牌、奇强），几乎让宝洁有点措手不及、穷于应付。 为了打击对手，扩大销量，进占低端市场，打开乡村市场，实现流量营销，铺建三四级城乡市场的销售渠道：宝洁 （中国）实施了“抓大放小”的策略――大品牌、大品类、大客户以及大市场；宝洁还把知名度最高的飘柔品牌进 行了较大的战略调整，甚至不失重新定位。由此可见，宝洁要与中国日化企业在中低端市场上一比高 下的决心。
　　 总之，隆力奇和宝洁都是日化消费品领域做的比较成功的企业，至少目前是如此。隆力奇在日化行业默默耕耘9年 ，用优质的产品、实惠的价格、强势的终端取得了辉煌的战绩，牢牢地掌控着跨国公司最无能为力的二三线市场； 宝洁是世界公认的“品牌教父”，以优质的产品、高昂的价格、先进的营销手段赢得了世人的尊敬，稳稳地占有中 国中高端市场。两者各有所长、自有所短。它们在未来的市场发展中，将是一个互为学习、互为借鉴、互为排斥、 互为竞争的“欢喜冤家”。　
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