学会“玩”商业游戏
2009-08-11 11:24:54 起源: 21世纪商业评论(广州) 跟贴 0 条 手机看股票
“商场如战场”。但今天人们念叨商业的方式却不会令人这样想了。商人必须倾听顾客看法、同供应商合作、创立 团队、建立战略性搭档关系（甚至包含同竞争对手）。这听来已不象战役了。
大多数企业只有在其它企业成功时才会获得成功。当微软（Microsoft）制造出功效更强的软件后，英特 尔（Intel）集成电路块的需要量才会上升。而只有当英特尔出产出更快的集成电路块，微软的软件才会更有 价值。这是共同成功而非独特覆灭。
当大家在一起做馅饼时，贸易就是协作。而大家在分馅饼时，商业就成了竞争。换言之，商业既是战斗，又是跟平 。正如 Novell (编者译：诺维尔)网络公司的开创人 Ray Noorda(雷努达)所论述的，“你必需同时竞争与配合”。这一联合所带来的关联比“竞争”和“合作”分 辨代表的关系更具活气。
为了将竞争与合作结合起来，我们应用了博弈论。这一实践可能超出竞争与合作太过简略的概念，实现“协同竞争 ”的幻想，更适于当今社会。
博弈论将游戏分为几个重要组成部分：游戏者、附加值、游戏规则、战术及游戏范围（这多少种因素简称为PAR TS）。PARTS是了解游戏内情的方法。
游戏中的每个因素都是改变游戏的工具，也就是说，这五种因素中的任何一种都供给了一种办法，将现有的游戏改 变成一种完整簇新的游戏。改变PARTS中的任何一个，也就改变了全部游戏。
何要改变游戏呢？中国有一句古谚：种瓜得瓜、种豆得豆。有时这句话很对,
chi nano hair dryer，有时却非如此。你可能游戏玩得很好，但成果仍旧很糟。这是因为你参与的游戏错误,
Best CHI Straighteners。你必须改变它。即便是好游戏也能变得更好。真正的成功在于踊跃塑造自己参与的游戏，在于制造自己冀望的游 戏、而不是被动地接收游戏。
游戏者：找出其彼此关系
如果商业是场游戏，那么谁是游戏者？他们的角色又如何呢？
游戏者分为四品种型：顾客、供应商、竞争对手和辅助商。下面这张图解的任天堂的价值网刻画出了所有的游戏者 和他们之间的互相关系。
此图中的垂直方向上是顾客和供应商，程度方向上是竞争对手和辅佐商。如果顾客占有其它公司产品后比他们仅领 有你公司的产品时更重视你公司的产品，这家公司即是你公司的辅佐商。例如，如果有芥末，人们比没有芥末更爱 好热狗，反之亦然。找出协助商的方法是：站在顾客的角度想一想，而后问自己：还有哪些产品顾客购置后会增长 我的产品在他们心目中的价值？
竞争对手正好相反：如果顾客拥有某公司的产品后不如他们仅拥有你公司产品时看重你公司的产品，这家公司即是 你公司的竞争者。可口可乐（Coca-Cola）和百事可乐（Pepsi Cola）即是经典的竞争对手的例子。例如，如果你刚喝完一瓶可口可乐，就不太会喜欢百事可乐，除非你口还 很渴。可口可乐不会为百事可乐增加活力。找出竞争对手的恰当方法同样是把自己放在顾客的地位上假想，还有哪 些产品顾客购买后会降低我的产品在他们心目中的价值？
价值网揭示了商业游戏中的两种根本对称关系。在垂直方向，顾客和供应商相互对应；在水平方向上，竞争者和辅 佐商也相互响应。在价值的创造进程中，他们的位置相等。
在一次劳工谈判中，人事关系部主任大叫：“我必须让员工清楚，顾客是第一位的。”但看了价值网后，他改变了 想法，开端做更有建设性的谈判。终极，大家都意识到了共同的目的：创造一个最大的馅饼。要实现这个目标，没 有人是第一位的。如果某位顾客有某种特别请求，如特快送货，却不愿支付足够用度来补充工人因此而失去同家人 共渡周末的快活，知足这种需求就不会增加价值，实际上只会损坏价值。顾客并不老是对的，员工同 样也有权力。
通常，统一个游戏者在价值网上占领多重角色。企业战略专家Gary Hamel（汉默）和C. K. Prahalad（普拉赫拉德）在《逐鹿将来》(Competing for the Future)，参见本刊1994年11月号封面专题）一书中举例道：“在任何一天中，美国电话电报公司（ AT & T）都可能把摩托罗拉公司（Motorola）当作自己的供应商、购货商、竞争对手或伙伴。”
附加值：一块馅饼
了解谁在游戏中权力最大的要害是“附加值”这一律念。附加值权衡了每位游戏者带进游戏中来的货色。先看看你 和所有游戏者都参与游戏时馅饼有多大，再看看你不加入时其它游戏者能制造多大的馅饼。这其中的差异即是你的 附加值。
要想从游戏中得到比自己的附加值更多的东西很艰苦。直观来看，你能从游戏中拿走的东西受限于你带到游戏中来 的东西，而你带来的就是你的附加值。
假如你不竞争对手，你的附加值就有保障,
chi straighteners。此时的策略就是需不须要制约其它游戏者的附加值以及如何去做。任天堂通过建立“效率圈”独霸了8比特的游 戏机市场。有一段时光，来自竞争对手的威逼成不了任何气象。但任天堂价值网中的其它游戏者仍要分一杯羹。此 时，任天堂的战略就是限度这些游戏者的附加值（参见“权利游戏”图）。
大多数时候，竞争对手不少。此时的挑衅就是如何建立自己的附加值。建立附加值是基本业务中的重头戏。企业要 么千方百计地在迟缓增添的成本中改良质量，如美国环球航空公司（TWA）的舒服舱；要么在不外多降低质量的 前提降落低成本。比这种聪慧的取舍更好的，是找到咱们称之为“互用”的东西，即同时进步品质并 降低本钱。
竞争对手也是这样做的。他们也费尽心理进行相似的精明取舍或互用。这种机理睬下降你企业的附加值。为了维护 好自己的附加值，企业需要同顾客和供应商建立关系。这种关系保障了企业产品的奇特性，产品中有一局部就是企 业自己。美洲航空公司 (American Airlines)的 AAdvantage（编者译：航惠）常客名目即是建立这种关系的典型。此运动通过奖赏创造了虔诚。
游戏规矩：细节至关主要
一谈到改变游戏，通凡人们立刻就会想到改变游戏规则。但详细到应改变哪些规则、如何改变时，却经常是伤头脑 的事。究竟，商人所遵守的规则多数是一些积重难返的法令和通例。
但对其它一些规则却可以做公道的改变。这些规则很多包括于合同中。同顾客和供给商签定的合同会深深影响与这 些游戏者的交易。仅仅是一个条款就可以令权力天平朝着对企业有利或不利的方向倾斜。这些合同在塑造了企业同 顾客和供应商关系的同时，也塑造了企业同竞争者的关系。为确保企业参加的游戏有利可图，必须确保合同中包含 适当的规则。
同游戏者或附加值的改变比拟，规则的可能变更会极大地改变游戏结果。换言之，一旦波及商业规则，细节即是一 切。
制订新规则没有固定程序。这是发明性行为。但仍可从一些处所取得有关新规则的灵感,
chi hair dryer。其中一种方式就是寻找在某种情况下有效的规则，看看在不同情形下是否依然有效。
自在改变规则是一把双刃剑。不要盲从别人的规则，同样也别盼望别人会盲从你的规则。正如你可以改变规则或制 定新的规则一样，其他人也可以这样做。
战术：认知就是所有
商业游戏迷雾围绕,
cheap chi straighteners，因此在任何游戏中，认知都是一种基础因素。无论正确与否，认知都能驱使行为。掌握并建立竞争对手的认知也 就成了商业战略的重要组成部门。
树立人们的认知属“战术”范围。战术是游戏者为建破其它游戏者的认知所采用的行动。有些战术是为了拔开迷雾 ；有些是为了留住迷雾；还有一些则是为了制作新的迷雾。
在1990年时，Sensor（编者译：鑫泽）剃须体系仍是一种翻新产品。吉列公司（Gillette）当 时的问题是如何令顾客认可这一事实。顾客凭什么一字不疑地信任它的话呢？
为了拔开迷雾，吉列公司发动一场咀嚼很高、震动人心的广告活动。广告称颂了鑫泽剃须系统的技巧上风。但更重 要的是，这种活动给人们灌注了这样的主意：“他们推出这种产品必定是花了大钱的。他们确定是确信这种产品会 胜利。我应当尝尝看。”
花费者的设法是准确的。吉列公司为推出这种产品花了1亿美元。除非它确信人们在试用过鑫泽剃须系统后会改用 这种剃须刀，否则它永远也不会这样做。吉列公司的断定也很正确：人们喜欢鑫泽剃须刀。公司在寰球的剃须刀销 量回升了70%。
在某种意思上，任何事都是一种战术。你所做或没做的任何事都是一种信号。这些信号构成了人们对游戏的认知。 而多数人对游戏的群体认知就成了游戏自身。只有斟酌到人们的认知，才干真正懂得本人介入的是什么样的游戏， 控制好改变游戏的把持权。
游戏范畴：辽阔无垠,
best hair straighteners，全凭链接
任何游戏都不是一座孤岛。即使如斯，人们还是划分界限，将世界划分成许多相互分别的游戏。一个很轻易犯的过 错就是孤立地剖析这些相互分离的游戏，设想着不存在规模更大的游戏了。问题是这种假设的界线并不存在。每一 个游戏都与其它游戏连在一起。一个地方的游戏会影响其它地方的游戏，今天的游戏也会影响到来日 的游戏。
任何两个游戏，即便是独自进行、自成天气的游戏，也只是大游戏中的一个组成部分罢了。从定义上来讲，这个神 秘的宏大游戏没有界线，没有固定的范围。因此，游戏者、附加值、游戏规则和战术这4个要素，即PARTS， 形成了这个神秘的大游戏的全体因素。如此一来，PARTS也就成了对游戏间的联系进行分类的方 法。
首先说游戏者。任何时候当你的游戏中有一个游戏者同时又是另一个游戏中的游戏者，这两个游戏就有可能相连。 这个双重游戏者可以是价值网中的任何人。要想断定这两个游戏是否相连，你必须审查一遍 PARTS中的其他因素。
如果顾客或供应商涉足于一个以上的市场，就会发生附加值的联系。福特汽车公司（Ford Motor Company）意识到了这种联系，决议参与信贷游戏。福特汽车信贷（Ford Motor Credit）提高了福特在汽车销售游戏中的附加值。另外，游戏规则限制了游戏者的行为，而这些限制却能把 原天职离的游戏结合在一起。举例来说，最惠顾客条款不容许销售商将与顾客进行的两个底本独立的会谈视作互为 分离的游戏。
最后，两个游戏间之所以有联系，只是由于有人以为它们间有联系。因而，战术通过转变认知，就能够改变游戏间 的接洽。例如，要挟和征引先例等于通过在游戏间建立联系而见效的战术。
从竞争和合作的角度来考虑问题，可以看到商业关系远非是单一的。因此，这种关系有时听起来会自圆其说。但这 恰是协同竞争之所以成为如此强有力的思维方式的起因之一。它乐观而不无邪。它勉励勇敢行为却又帮你避开陷井 。它激励你对其余游戏者采取友善的立场，同时又令你卑躬屈膝、坚持苏醒的脑筋。
协同竞争揭示了通往新机会的途径，因此能激发创造性。它强调改变游戏，促使企业向前看。它千方百计把馅饼做 得更大，使企业更有利可图、也更有个人满意感。它挑战现状，指出一切都可以采取不同的方法、做 得更好。
Linear Mode
